Comment repenser votre voie vers la croissance de votre entreprise: examinateur des médias sociaux

Voulez-vous développer votre entreprise? Est-il temps de repenser la façon dont vous commercialisez et offrez des expériences?

Pour explorer comment développer votre entreprise grâce à l'innovation, j'interviewe Duncan Wardle sur le podcast marketing des médias sociaux.

Duncan est l'ancien responsable de l'innovation et de la créativité de Disney. Il est également un conférencier principal qui anime des ateliers sur le design thinking et l'innovation.

Duncan explique pourquoi la façon dont vous faites du marketing doit changer. Il partage trois façons d'apporter des changements qui mènent à la croissance et comment demander «Et si…?» questions qui révèlent les clés d'une innovation précieuse.

L'innovation qui mène à la croissance de l'entreprise

La carrière de Duncan chez Disney a commencé derrière le bar du Rose & Crown Pub à Epcot Center en 1986. Il a ensuite été transféré au bureau londonien de 16 personnes de Disney (qui compte maintenant 3 500 employés), où il a principalement récupéré des cappuccinos et rassemblé des dossiers de presse.

Sa première grande mission fut lors de la première mondiale de 1988 Qui veut la peau de Roger Rabbit? où son travail consistait simplement à se tenir au bas des escaliers et à s'assurer que Roger ne se blessait pas en descendant. Avec environ six pas à faire, Roger a trébuché sur lui-même et s'est précipité dans les airs directement vers Diana, princesse de Galles, sur quoi deux officiers de la protection royale ont emmené le pauvre Roger en plein air.

Duncan a supposé qu'il avait été congédié et n'est pas allé travailler le lendemain. Son patron a répliqué que c'était exactement le genre de publicité dont ils avaient besoin pour le film. Ainsi a commencé la carrière de 20 ans de Duncan dans les relations publiques - qu'il décrit comme ayant même de grandes idées s'il n'avait pas l'argent pour les soutenir - et à Disney - s'il avait une grande idée, le financement viens.

Duncan adorait travailler avec l'ancien PDG Michael Eisner parce qu'à chaque fois qu'on lui présentait une grande idée, Eisner disait: «Pas assez grand. Nous sommes la première entreprise de divertissement au monde. Revenez quand vous avez autre chose à dire. »

Duncan a apprécié ce défi et l'a relevé de tout son cœur. Parmi les idées exécutées avec succès, la NASA doit emmener dans l'espace un jouet Buzz Lightyear pour le lancement de Toy Story Mania! et faire en sorte que Michael Phelps nage dans Main Street, aux États-Unis, à Disneyland après sa médaille d'or olympique en 2004.

Duncan a passé 13 ans dans ce rôle jusqu'à ce qu'il reçoive un appel du président déclarant qu'il avait été engagé pour diriger l'innovation. Duncan ne savait pas exactement ce que cela signifiait. Le président non plus; il savait juste qu'ils en avaient besoin de plus.

La première chose que Duncan a faite a été de sonder 5000 employés de Marvel, Lucas Films, Pixar et Disney Imagineering sur leurs obstacles pour être plus innovant et créatif au travail.

Leurs principales réponses étaient le manque de temps pour réfléchir; l'aversion au risque (car il y avait des résultats trimestriels à respecter); sous-utilisation des connaissances des consommateurs; le fait que les idées sont souvent bloquées, diluées ou tuées tout au long du processus administratif; et enfin, que chacun avait une définition différente de l'innovation, de sorte qu'ils allaient tous dans des directions différentes.

Pourquoi l'innovation centrée sur le client est importante

Si vous demandez à une entreprise si elle est une marque centrée sur le produit ou centrée sur le consommateur, la plupart diront qu’elle est centrée sur le consommateur. Mais si vous leur demandez s’ils ont déjà passé une journée dans le salon de l’un de leurs consommateurs, très peu peuvent lever la main.

De 1920 à 2020, les résultats trimestriels de Wall Street ont dominé notre façon de faire des affaires. Maintenant, nous devons nous demander si nous nous soucions davantage des résultats trimestriels ou de nos consommateurs. C'est bien beau pour les entreprises d'investir dans l'intelligence artificielle, la blockchain et les données, mais qui regarde la génération Z, une génération qui se soucie plus du but que du profit? La génération Z n'achètera pas seulement vos produits et services si elle ne croit pas en ce que vous représentez, elle ne voudra pas non plus travailler pour vous.

Duncan a été invité à donner une conférence au plus grand fabricant d’outils au monde sur le but. Après avoir traîné dans les allées de Home Depot et de Lowe’s, il est revenu et a dit au fabricant d’outils: «Cette génération n’a pas entendu parler de votre marque. À ce moment de prise de décision d'achat, ils ne parlent pas de votre marque, des produits individuels ou même du niveau de prix. Ils parlent de ce qui est important pour eux, pas pour vous: rénover la cuisine de leurs rêves ou construire la maison de leurs rêves. Votre objectif, si vous choisissez d'en créer une, est de devenir la marque qui aide les gens à construire leurs rêves. »

Il y a une grande transition à venir. Nous passons d’une économie de marketing à une économie de l’expérience.

3 voies vers l'innovation et la croissance des entreprises

Le marketing implique «à», qui est une relation à sens unique - et les relations à sens unique ne fonctionnent pas.

Les consommateurs d’aujourd’hui ne veulent pas être commercialisés. Mais sur Instagram, une image sur trois dans le flux Instagram est un contenu produit par quelqu'un pour perturber l'expérience du consommateur - pour le commercialiser. Les consommateurs peuvent avoir une position neutre sur votre marque avant cette perturbation, mais après la perturbation, ils n'aiment pas du tout votre marque car votre contenu marketing a perturbé leur expérience.

C’est pourquoi Social Media Marketing World connaît un tel succès. Il repose sur la création d’expériences pour et avec les participants, pas de marketing «chez» les gens.

Lorsque Walt Disney a ouvert Disneyland le 17 juillet 1955, il a lancé ce qui continue d'être le centre commercial de détail le plus prospère de la planète au pied carré. Personne ne pense à Disneyland comme à un centre commercial; nous le considérons comme une expérience. Airbnb est une expérience. Le musée de la crème glacée est une expérience. Nous n’allons pas chez Starbucks pour le café; nous partons pour l'expérience.

Et donc, le marketing consiste désormais à rajeunir les marques en créant ces expériences. Il existe trois façons principales de créer cette expérience:

Réorganiser les règles de l'industrie

Quand Walt Disney a créé Fantaisie, il voulait que de la brume tombe à l'intérieur du théâtre pendant la scène avec de la pluie. Il voulait que de la chaleur soit injectée pendant la scène de «Night on Bald Mountain». Les propriétaires de théâtre se sont plaints que tout cela serait trop cher. Walt a donc énuméré toutes les règles de son industrie telles qu'elles étaient à ce moment-là.

Il était frustré de ne pas pouvoir contrôler la façon dont ses consommateurs perçoivent sa marque. Alors il a dit: "Et si je contrôlais les cinémas?" Mais ce n’est pas de l’innovation. Il a dit: «Et si je sortais mes films du cinéma?» Vous n’êtes pas censé savoir comment faire. Si vous savez comment le faire, c’est une itération, pas une innovation.

Il a dit: «Eh bien, si je sors mes films du cinéma, et si je les faisais en trois dimensions? Si je les faisais en trois dimensions, j'aurais besoin de gens pour jouer les personnages. Si des gens jouent les personnages, Cendrillon ne pourrait pas vivre à côté de Jasper et Davy Crockett parce que les gens ne seraient pas plongés dans son histoire. Je devrais la mettre dans un autre pays... Je l'appellerai Disneyland. " Ce fut l'une des plus grandes remaniements jamais réalisés d'une expérience consommateur.

Réinventez l'expérience consommateur

Les spécialistes du marketing ont tendance à s'appuyer fortement sur les données. Si vous vous fiez uniquement à vos mégadonnées, vous ne regardez que là où vos concurrents se tournent et les données ne peuvent aller que si loin. Mais en étant curieux et en agissant comme un enfant, et en demandant pourquoi, vous pouvez aller au-delà de ces données.

Si vous demandez aux gens pourquoi ils vont dans un parc Disney, ils vous diront qu'ils y vont pour les manèges. C’est une stratégie d’investissement en capital. Duncan dit qu'il s'agit de continuer à demander pourquoi: "Pourquoi allez-vous faire les manèges?" "Eh bien, j'aime" C'est un petit monde. "" "Pourquoi aimez-vous" C'est un Petit monde'?" «Je me souviens de la musique.» «Pourquoi est-ce important pour vous?» «Cela me rappelle ma mère.» «Pourquoi est-ce important?» «Je prends ma fille maintenant."

Cette cinquième question révèle la vraie raison pour laquelle le consommateur se rend chez Disney: ce n’est pas pour les nouvelles attractions, c’est à cause de la mémoire et de la nostalgie. C’est une campagne de communication, pas une stratégie d’investissement en capital.

Duncan a été chargé d'amener plus de gens à venir au parc à thème et à dépenser plus d'argent. Les données leur ont dit qui pouvait se permettre la marque Disney: qui avait déjà été, qui avait fait des achats en ligne, qui avait visité le Disney Store, qui a été interrogé et a dit qu'ils prévoyaient de venir cette année-là. Et puis ils ne sont pas venus. De toute évidence, il manquait quelque chose aux données. L'équipe d'innovation a donc décidé de réinventer sa relation avec le consommateur.

Duncan n’est pas un grand fan des groupes de discussion car ce sont des environnements artificiels et inconfortables. Il dit que pour vraiment obtenir des informations sur les consommateurs, nous devons observer les consommateurs dans leur propre salon. Ils sont beaucoup plus détendus qu’ils ne le sont dans un groupe de discussion et ce n’est pas seulement ce qu’ils vous disent, c’est ce que vous voyez.

Duncan et son équipe sont allés vivre avec 26 consommateurs pendant une journée. Dans les 26 ménages, chaque fois qu’ils ont demandé quel âge avaient les enfants de la famille, ils avaient entre 2 et 22 ans de plus qu’ils ne l’étaient sur les photographies qui étaient exposées dans la maison. L'équipe de Duncan savait qu'il y avait quelque chose que les données avaient manqué et a décidé de creuser un peu plus.

Les parents veulent que leurs enfants reviennent dans ce petit cadre photo. Lorsqu'un parent entre dans la porte la nuit, il est toujours Superman ou Wonder Woman pour son petit enfant. Ce sont les meilleurs jours de la vie d’un parent et ils sont partis si vite. Duncan et son équipe ont creusé un peu plus profondément et ont trouvé trois transitions douces-amères qui ont lieu entre un parent et un enfant, quand en les traversant, vous voulez instantanément prendre du recul.

Duncan se souvient où il était le jour où son fils lui a demandé: «Êtes-vous le Père Noël?» Dans cette fraction de seconde, l'imagination, la créativité, Batman, Superman, étaient tous partis. Mais ce qui a tant blessé, c'est que son fils a dit: «Je ne suis plus ton petit garçon, papa. Je grandis. " Duncan sait également exactement où il était le jour où sa fille a laissé tomber sa main pour la première fois en public parce qu'elle ne voulait plus que les gens la voient tenir la main de papa - il se souvient même que c'était sa gauche main. C’est un moment charnière entre un père et une fille.

Ce que Duncan et son équipe ont réalisé en passant du temps avec les familles et en sortant de leurs données était que les parents ne se réveillent pas le matin en se demandant si Disney a de nouvelles attractions an. Les parents se réveillent tous les matins inquiets de la vitesse à laquelle leurs enfants grandissent et de la façon dont ils veulent réussir des souvenirs spéciaux pour eux pendant qu'ils croient encore, pendant qu'ils se tiennent encore la main, pendant qu'ils sont encore Là.

Cette prise de conscience a conduit à une campagne de communication ciblée à trois voies qui a stimulé les ventes, pas l'intention de visite — en hausse de 20% et a transformé une culture très centrée sur le produit et «nous savons mieux» en une culture centrée sur le consommateur culture. Désormais, il est obligatoire pour les dirigeants de Disney de travailler 1 ou 2 jours par an en tant que membres de la distribution de première ligne dans les parcs à thème Disney et de passer une journée chaque année chez leurs consommateurs.

Ré-exprimer le défi

En tant que spécialistes du marketing, nous sommes tous chargés du retour sur investissement et de la croissance des revenus. Mais si Disney avait simplement demandé comment gagner plus d'argent en 2011, ils auraient simplement augmenté les prix d'entrée dans les parcs à thème Disney de 3%. Les gens se seraient plaints mais ils étaient quand même venus, et Disney aurait atteint ses résultats trimestriels.

Au lieu de cela, Disney a inversé la question et a demandé comment ils pourraient résoudre les plus gros problèmes de leurs consommateurs. Ils ont ensuite utilisé le même outil «et si» que Walt utilisait il y a toutes ces années.

Ils ont énuméré les règles pour se rendre dans les parcs Disney et ont proposé des choses comme: les gens doivent acheter un billet d'avion, louer un voiture, rester dans une chambre d'hôtel, aller voir le défilé de 15 heures, rencontrer Mickey Mouse, aller sur Big Thunder Mountain, faire la queue, etc. Alors Disney a pensé, «Et s'il n'y avait pas de lignes? Et si nous supprimions la réception de nos hôtels? Les tourniquets à l'avant du parc où vous attendez 20 minutes pour entrer? Les files d'attente pour payer la marchandise, y compris les boissons, et pour accéder à vos attractions préférées? »

La technologie RFID existait déjà depuis 5 ans. Disney a mis la technologie dans un bracelet et l'a appelée Disney's MagicBand. Si vous séjournez dans un hôtel de Walt Disney World aujourd'hui, le groupe arrive chez vous avant votre départ. Il s'agit de la clé de votre chambre et de votre billet pour le parc à thème. Il n’ya pas de tourniquet à l’avant du parc. Il vous suffit de faire glisser le groupe et de partir.

Le groupe a vos réservations pour vos rencontres de personnages préférés et vos manèges préférés chaque jour, et si vous voulez de la marchandise, vous la touchez et elle est livrée à votre chambre d'hôtel. Si vous voulez un hot-dog avec des cornichons sur le côté et que vous allez à la maison du village de Pinocchio pour le déjeuner, vous économisez la commande sur votre téléphone, et lorsque vous entrez dans le restaurant, vous touchez la table et la nourriture est fraîche tu.

Parce que Disney a exprimé le défi de savoir comment résoudre ses plus gros problèmes de consommation, l'invité moyen dispose désormais de 1,5 à 2 heures du temps libre chaque jour dans le parc qu’ils n’avaient pas auparavant, ce qui a entraîné des revenus records - parce que les gens dépensent de l’argent quand ils ont du temps libre. De plus, en touchant simplement et en disant à Disney ce qu’ils aiment et ce qu’ils n’ont pas, les clients portant la même RFID la technologie consiste maintenant essentiellement en un crowdsourcing pour la conception future de chaque produit et service que Disney crée pour son parcs.

En repensant l'expérience et en brisant les règles de l'industrie, en réinventant la relation avec le consommateur en en rencontrant un, et en ré-exprimant le défi et en ne posant pas la même question chaque année, vous pouvez créer expériences.

Vous ne survivrez pas seulement, vous prospérerez dans l'économie de l'expérience, car la génération Z arrive et elle veut des expériences. Ils recherchent des expériences individualisées, personnalisées et personnalisées. Le défi pour beaucoup de grandes marques est qu’elles ont été construites pour être cohérentes pendant 100 ans. Mais cette nouvelle génération n’en veut pas.

Adopter l'innovation centrée sur le client

Il y a plus de dix ans, Duncan a demandé à Disneyland: «Et si nous arrêtions de produire notre contenu marketing et laissions le consommateur le fait-il pour nous? Le compte Instagram de Disneyland est désormais entièrement conçu pour les consommateurs contenu. Disney n’en produit pas.

Les petites organisations avec des équipes marketing plus petites ont toujours supposé qu'elles devaient créer leur propre contenu. Eh bien, combien de consommateurs avez-vous? Même si seulement un petit pourcentage, vos défenseurs les plus passionnés, le font en votre nom, quelle portée supplémentaire aurez-vous? Plus important encore, combien plus de crédibilité?

Disney peut vous annoncer et vous dire de venir à Walt Disney World avec un enfant de 2 ans et vous allez dire: «Non, je veux attendre que John est le bon âge. Mais si vous voyez une photo de votre meilleure amie avec la petite Sarah, qui a le même âge que John, profitant du parc, le travail est terminé. Penchez-vous sur le comportement des consommateurs et demandez-vous si le marketing que vous faites doit évoluer avec le temps.

Demandez à des experts naïfs des informations prêtes à l'emploi

Le plus grand obstacle à l'innovation est notre propre expérience. Cela fait obstacle.

L'équipe de Duncan a été chargée de créer un nouveau complexe de vente au détail, de restauration et de divertissement pour Hong Kong Disneyland. Il avait 12 architectes américains blancs de plus de 50 ans dans la pièce. Cela s'appelle pensée de groupe. Duncan aime apporter ce qu'il appelle un expert naïf dans chaque session qu'il exécute. L'expert naïf pourrait même être un consommateur.

Parce qu'ils ne travaillent pas pour lui et ne travaillent pas dans son industrie, ils poseront la question idiote que tout le monde est trop embarrassé pour se poser devant leurs pairs. Ils rejetteront les idées audacieuses non gouvernées par la hiérarchie de l'industrie, la politique, le territoire et les processus d'approbation. Ils ne résoudront pas le problème. Ils vous sortiront simplement du fleuve de la pensée et vous aideront à penser différemment.

Duncan a chargé chaque membre de l'équipe de dessiner une image simple d'une maison en 7 secondes. Ils ont tous dessiné essentiellement la même chose parce qu'ils sont tous allés à la rivière en pensant à toute leur expérience et leur expertise partagées.

L'expert naïf de Duncan dans cette situation était chinois et non américain; femme, pas homme; moins de 30 ans, pas plus de 50 ans; et un chef, pas un architecte. Elle a dessiné une architecture dim sum, qu'aucun d'entre eux n'avait jamais vue auparavant. Cela ressemble au plat rond en bambou dans lequel votre dim sum entre. Avec ce dessin, elle a donné au groupe la permission de penser différemment et d'envisager une architecture audacieuse.

Si une entreprise au monde pouvait envisager une architecture audacieuse, ce serait la Walt Disney Company. En sortant de la porte, quelqu'un a giflé un post-it sur son dessin qui disait: "Distinctement Disney, authentiquement chinois." Sept ans plus tard, la position stratégique de la marque qui a tout guidé, y compris la conception du complexe de Shanghai, était «Distinctement Disney, authentiquement Chinois'.

Une autre fois, Duncan a eu une réunion avec des cadres supérieurs pour discuter de la façon dont ils pourraient gagner plus d'argent. L’expert naïf de Duncan était Mildred, une femme de 78 ans qui travaillait dans le centre d’appels. Elle a parlé aux invités de la société pendant 8 heures par jour; les dirigeants ne l’ont pas fait. Alors, qui pensez-vous en savait plus sur ce que les invités voulaient?

Duncan a demandé à Mildred ce qu'elle aimait et ce qu'elle n'aimait pas dans son travail. Il a découvert qu'elle était frustrée par la politique "Demande d'invité, ne pas suggérer" de son patron, qui a déclaré que s'il y avait une offre en ligne et que l'invité ne l'a pas suggérée en premier, Mildred n'était pas autorisé à. Mildred a estimé que cette politique avait perdu la confiance des clients. Elle a émis l'hypothèse qu'elle pourrait réserver plus de ses appelants si elle n'était pas limitée par cette politique.

Duncan est allé rencontrer le chef de la stratégie du département de Mildred, qui a affirmé que cette politique "Demande d'invité, ne pas suggérer" valait des millions de dollars par an en revenus supplémentaires. Mildred a été retirée de cette politique pendant 6 semaines pour voir comment elle se comportait. Au cours de ces 6 semaines, la moyenne de Mildred est passée de 1 sur 20 appels réservés à 4 sur 20, et Disney a fait beaucoup plus d'argent.

La plupart des gens ne comprennent pas le pouvoir de la diversité. Ils pensent que cela signifie simplement le politiquement correct et les quotas, et ils ne lui rendent pas son dû. La diversité est une innovation. Si quelqu'un a l'air différent de vous, il pense différemment de vous, et s'il pense différemment de vous, il peut vous aider à penser différemment. Cela fait une organisation beaucoup plus innovante qu'un groupe de personnes qui se ressemblent toutes et pensent toutes pareilles.

Poser des questions provocantes

Le fondateur de Netflix a énuméré toutes les règles pour accéder à Blockbuster: je dois «être gentil et rembobiner». Je peux en louer trois à la fois. Ils n'ont jamais celui que je veux le jour de l'ouverture. Je dois me rendre dans un magasin physique. J'ai besoin d'une carte de membre. Je dois payer des frais de retard.

Le fondateur de Netflix a déclaré: «Et s'il n'y avait pas de magasin physique?» C'était une suggestion absurde en 2005. Mais YouTube existait depuis longtemps avant Netflix. YouTube, à l'époque, ne diffusait que du contenu amateur.

Il a dit: «Et si je ne diffusais que du contenu professionnel? Je vais faire un accord avec tous les studios de cinéma. Personne n'aurait à conduire nulle part. Tout le monde obtiendrait le film qu'il voulait le week-end de la journée d'ouverture. Je serai ouvert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Je vais interrompre la location au bout de 24 heures. Personne ne paie de frais de retard. Je présenterai mon idée à Blockbuster Video cinq fois, ils me refuseront cinq fois. Je vais le mettre hors service dans moins de 5 ans. "

Il est facile de regarder Netflix et Disney et de dire: "Mais je suis une petite entreprise." Mais l’innovation n’est pas une question d’argent. Il s’agit d’avoir une idée claire et simple.

Une petite entreprise de verre à boire de Nottingham en Grande-Bretagne dans les années 1970 ne comptait que 84 employés. Ils ont remarqué qu'il y avait trop de bris pendant que les verres étaient emballés et expédiés et que la production n'était pas assez rapide.

Ils sont descendus dans l'atelier qui se composait de 26 employés, d'un tapis roulant et de boîtes en carton pour enquêter. Les employés ont emballé 12 verres dans une boîte, chacun séparé par du carton ondulé et enveloppé dans du papier journal - mais les employés lisaient le journal. Il y avait leur point douloureux.

Quelqu'un a donc posé la question relativement provocante: «Et si on leur crie les yeux?» Eh bien, c’est contre la loi et ce n’est pas très agréable. Mais parce qu'ils ont eu le courage de poser la question provocante, ils sont sortis de leur fleuve de réflexion. Au lieu de cela, ils ont demandé: «Pourquoi n’embauchons-nous pas simplement des aveugles?» Alors ils l'ont fait.

La production a augmenté de plus de 20%, les ruptures de plus de 70% et le gouvernement britannique leur a accordé une subvention salariale de 50% pour l'embauche de personnes handicapées.

Premiers pas avec les questions «Et si…»

Commencez par les règles de votre industrie.

Disons que vous travaillez dans le domaine du cinéma. Quelles sont les règles de cette industrie? Règle numéro un, vous devez acheter un billet. Règle numéro deux, vous devez vous asseoir. Règle numéro trois, il fait sombre. Règle numéro quatre, vous ne pouvez pas utiliser votre téléphone. Règle numéro cinq, vous devez vous asseoir derrière un homme avec une grosse tête. Règle numéro six, vous ne pouvez pas participer au film. Et si vous pouviez participer au film? Et si nous pouvions faire du théâtre participatif, ce qui permettrait aux gens de choisir le méchant, de choisir les costumes… Et si vous pouviez participer?

Nous avons pu acheter de la musique sur Instagram au cours de la dernière décennie et nous pouvons acheter directement à partir des publications Instagram des gens aujourd'hui. Pourquoi ne pourrions-nous pas créer un film où chaque élément est à vendre? La voiture, le chemisier, la jupe, le bureau. Comme les gens le voient, ils peuvent l'acheter directement depuis l'écran et le faire envoyer chez eux. Pourquoi pas? Pourquoi personne n’a déjà fait ça?

Les cinémas d'aujourd'hui gagnent leur argent en achetant un billet, mais que se passerait-il s'il était gratuit? Si les gens pouvaient acheter des produits en dehors des écrans et du placement de produit, mais cela se faisait de manière subtile et créative dans le film, les propriétaires de salles de cinéma pourraient générer des revenus suffisants avec les annonceurs pour qu'il n'y ait pas besoin de frais pour obtenir dans.

Duncan ne pense pas vraiment que les cinémas aient longtemps à vivre. Ils ont toujours dit qu’à chaque nouvelle avancée technologique, ils survivraient encore - à l’arrivée de la télévision, de la vidéo, des DVD et maintenant du streaming. Mais voici ce qui s’est passé: ce n’est pas une question de technologie; c'est un changement de culture.

Quand nous étions enfants, nous allions au parc pour jouer et taper dans un ballon ensemble, et nous sommes devenus émotifs satisfaction de sortir avec nos amis dans un cinéma, un restaurant, une arène sportive ou un concert. Le fils de Duncan - à certaines occasions où il le voit dans le sprint de 17 secondes entre sa chambre et ouvrir la porte au pilote UberEats - peut jouer avec tous ses amis depuis sa propre chambre. Il n’a pas à aller nulle part. C’est un monde différent.

La NBA a créé des équipes virtuelles l'année dernière parce qu'elle pense que les revenus du basket-ball virtuel dépasseront à terme les revenus réels du basket-ball. Le basket-ball virtuel pourrait-il réellement faire partie des Jeux Olympiques? Peut-être. Mais lorsque l'équipe virtuelle d'Orlando Magic a joué contre les New York Knicks virtuels en direct au Madison Square Garden, ils ont eu beaucoup plus de fans que ce ne serait le cas pour un match régulier.

Obtenir l'adhésion à l'innovation «Et si…»

Duncan et moi avons joué à un petit jeu de rôle. La première fois, il m'a lancé des idées et m'a demandé de commencer chaque réponse par les mots «Non, parce que» et de fournir une raison pour laquelle nous ne devrions pas faire l'idée. Duncan fait cet exercice avec beaucoup de gens et leur demande à la fin si l'idée est devenue plus grande ou plus petite; en général, ils disent qu'il est devenu plus petit.

Nous avons recommencé l'exercice de remue-méninges - mais cette fois, j'ai dû répondre par les mots «Oui, et», et nous avons construit l'idée ensemble. Lorsque les groupes font cette version de l'exercice, Duncan dit que le niveau d'énergie dans la pièce augmente de 100%. Le rire monte à 100%. Si vous leur demandez si l'idée est devenue plus grande ou plus petite, ils diront tous plus grand. A partir de ce deuxième exercice, l'idée appartenait à tous les participants.

Le moment où vous pouvez passer de «mon idée» à «notre idée» est le moment où vous pouvez accélérer son opportunité de réalisation. Votre patron a plus d'expérience que vous, plus d'expertise que vous et plus d'années dans l'industrie que vous. Ils connaissent 20 000 raisons pour lesquelles votre nouvelle idée ne fonctionnera pas et ils l’arrêteront constamment. Si les deux premiers mots de la bouche d’un leader sont: «Non, parce que…», les gens ne reviendront probablement pas vers eux avec une nouvelle idée.

Les dirigeants doivent se rappeler que, même s’ils travaillent dans une petite entreprise avec un budget défini, l’idée n’a pas besoin d’être mise au feu vert pour être exécutée dès aujourd'hui. Il peut simplement être logé en vert. En utilisant juste ces deux petits mots du monde de l'improvisation - «Oui, et…» - les idées deviennent plus grandes, pas plus petites. Vous pouvez toujours prendre une grande idée et la valoriser. Vous ne pouvez pas prendre une petite et mauvaise idée pour en faire une grande.

Mais bien plus important encore, au sein de grandes organisations avec des couches et des niveaux d'approbation et tout le reste, simplement en en disant: «Oui, et…» l’idée passe du «mien» au «nôtre», et elle reçoit une bien meilleure chance d’obtenir terminé.

Les gens demandent à Duncan pourquoi il a quitté Disney après avoir été responsable de l'innovation et de la créativité et avoir été au sein de l'entreprise pendant 13 ans. C’est parce qu’il s’est rendu compte qu’il y avait un énorme fossé sur le marché. Chaque dirigeant de la suite C se tient debout et dit: «Nous devons innover. Nous devons prendre des risques. Nous devons perturber. Je vous mets au défi d'être courageux et de penser différemment. Et tous leurs employés sont assis là à penser: «C'est génial. Pouvez-vous me montrer comment? Et personne ne fait le «comment».

Duncan s'est rendu compte que tout ce qu'il avait à faire était de créer une boîte à outils d'innovation qui rend l'innovation facile, la créativité tangible et amusante. Mais vous ne pouvez pas changer une culture en en parlant. Vous devez donner aux gens une boîte à outils qu'ils souhaitent utiliser lorsque vous n'êtes pas là.

Principaux points à retenir de cet épisode:

• En savoir plus sur Duncan sur son site Internet.
• Suivez Duncan sur Twitter.
• Check-out Monde du marketing des médias sociaux 2020.
• Regardez du contenu exclusif et des vidéos originales de Social Media Examiner sur Youtube.
• Regardez notre talk-show hebdomadaire sur le marketing des médias sociaux les vendredis à 10 h 00 (heure du Pacifique) Crowdcast.

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